传奇落幕--变革者的灯塔永久闪耀

现在受疫情影响，各行各业受到极大的冲击，许多企业都不得不从成熟期迈入转型期，今天一代传奇杰克·韦尔奇去世了，但他变革的精神和传奇的经历，会影响着一代又一代的变革者，那我们来看看作为传奇的韦尔奇，他走过的路，是否能给今天的企业家一些启迪呢？

韦尔奇执掌通用电气长达20年时间，在他的领导下，通用电气的市值从120亿美元增至4100亿美元，世界排名第二，仅次于当时如日中天的微软。他作为时代传奇，他的具体经历是怎样的，给我们留下了哪些宝贵的精神财富，让我们来管中窥豹，一探究竟。

1981年他成为通用电气的掌门人，当时通用电气是一家有17年历史，年营业额250亿美金，盈利15亿美金，市场价值在全美上市公司中排名第十位，此时在一般人看来，也许要做的就是稳住基本盘，让这个排名不下跌。然而在韦尔奇看来，通用电气此时是一家机构臃肿、等级森严、对市场反应迟钝，在全球竞争中走下坡路的公司，他不安于现状，决定大刀阔斧的改革。改革之路无与伦比的成功，在他上任的第18年，也就是1999年，通用电气实现了1110亿美金的销售收入（世界排名第五），和107亿美金的利润（全球排名第一）。在这个过程中，他做了哪些关键步骤，他的核心理念是怎样的，才造就了辉煌的通用。

明确工作的标准，做事的原则

GE公司每位员工都有一张“通用电气价值观”卡，卡中对领导干部的警戒有9点：憎恨官僚主义、开明、讲究速度、自信、高瞻远瞩、精力充沛、果敢地设定目标、视变化为机遇以及适应全球化。这些价值观都是公司进行员工培养的主题，也是决定公司职员晋升的最重要的评价标准。不符合、不认可、不践行这些价值观的员工都被清除出去。

坚持位列前茅的市场原则

在全球激烈的市场竞争中，只有领先竞争对手才有可能立于不败之地，任何事业部门存在的条件是在市场上“数一数二”，要么修好它，要么关掉，或者卖掉，这样的做法可以让集团在战略上聚焦，把有限的资源集中投在头部企业上，此外也让公司管理者如芒在背，激发了管理者的斗志，让他们紧盯着头部企业，想着如何赶超。当时通用电气是一个庞大的集团型公司，下面有很多不赚钱的子公司，基于此，在他上任的前五年，砍掉了25%的企业，削减了10多万份工作，卖掉了100多亿美元的资产，因为太过于强硬的铁腕裁员，被人气愤的冠以“中子弹杰克”的称号。

梳理、优化层级

他精简公司内部管理体制，减少管理层级和冗员，将原来的8个层级缩减成4个，甚至3个层级，把工资层级从29个级别调整到了5个级别，这种“扁平化”加速了信息传递，大幅度提升了组织的活力和效率。

著名的活力曲线

一个组织中必须有20%的人是最好的，70%的人是中间状态，10%的人是最差的，这是一个动态的曲线。即每个部分所包含的具体人一定是不断变化的，一个合格的领导要随时掌握前20%和后10%员工的职位和姓名，及时对他们进行奖励或者鞭策，并且鼓舞中间70%的人慢慢向前20%靠拢，

当一个员工被奖励的时候，他不意外；

一个员工被要求离职的时候，他不惊讶。

没有成功的企业,只有时代的企业。历史的车轮滚滚向前，疫情是我们必须接受的现实。危机和机遇并存，阿里的逍遥子说：战略都是打出来的，别人的总结与你无关。用著名商业顾问刘润的话说，就是先救命，再治病，最后养生。愿会员企业们能摸准时代的脉搏，打赢这一场战役！

冬天已经过去了，春天还会远吗？

欢迎企业转发留言，阐述你们在疫情之下的举动和措施，让同行业伙伴交流沟通。

可以从如下主题阐述：

你们企业面对疫情影响，有哪些应急举措？

如何减少业务所受影响，做到开源节流？

对员工、客户、合作伙伴有哪些关怀和保障？

如何用创新思维，通过自身业务，技术赋能抗疫？

欢迎来稿讨论。